Vous possédez un hôtel, ou vous envisagez d’en acquérir un, et vous hésitez entre l’exploiter vous-même, le confier à un opérateur, le louer ou rejoindre une enseigne. Le mode de gestion détermine qui prend les décisions, qui supporte les risques et comment se répartissent les revenus entre propriétaire, exploitant et marque. Il détermine aussi ce que l’expert évalue : les murs, le fonds, ou les deux. Voici six formules courantes, avec leurs ordres de grandeur.
1. L’exploitation directe
Le propriétaire des murs exploite lui-même l’hôtel. Il conserve la totalité du résultat et le contrôle complet de la stratégie, sans redevance ni frais de gestion externe.
En contrepartie, il porte seul le risque financier et doit disposer de compétences hôtelières et de temps. C’est le modèle historique de l’hôtel familial, et celui qui pose le plus de questions au moment de la transmission, lorsque la valeur repose en partie sur la personne de l’exploitant.
2. Le contrat de gestion (management contract)
Un opérateur hôtelier gère l’établissement au nom et pour le compte du propriétaire, qui reste titulaire de l’exploitation et en assume le résultat. L’opérateur apporte son savoir-faire, sa marque et ses réseaux de distribution.
- Rémunération usuelle : une redevance de base de 2 à 4 % du chiffre d’affaires, plus une redevance d’intéressement de 8 à 12 % du résultat brut d’exploitation (GOP).
- Durée moyenne : 20 à 25 ans, avec des conditions de sortie négociées.
Le propriétaire bénéficie d’une exploitation professionnelle, mais perd une partie du contrôle et s’engage sur le long terme. La rédaction du contrat (objectifs de performance, clauses de résiliation, budget d’investissement) mérite l’accompagnement d’un avocat spécialisé ; un contrat équilibré est la meilleure garantie de durée pour les deux parties.
3. La franchise
Le propriétaire exploite lui-même sous une marque, moyennant redevances. Il obtient le droit d’utiliser l’enseigne, ses standards, sa centrale de réservation et son marketing.
- Redevances usuelles : un droit d’entrée, puis 4 à 6 % du chiffre d’affaires, auxquels s’ajoutent souvent une contribution marketing et des frais de distribution.
- Durée moyenne : 15 à 20 ans.
L’indépendance opérationnelle est conservée. En contrepartie, les standards de la marque imposent des investissements de mise à niveau et des contraintes d’exploitation. Le contrat de franchise est soumis, avant sa signature, à l’obligation d’information précontractuelle prévue par le Code de commerce (article L. 330-3) lorsque le franchiseur exige une exclusivité ou une quasi-exclusivité.
4. La location des murs par bail commercial
Le propriétaire des murs loue son immeuble à un exploitant, qui devient titulaire du fonds de commerce. Le bail relève du statut des baux commerciaux (articles L. 145-1 et suivants du Code de commerce). Trois formules de loyer coexistent :
- Loyer fixe : revenu garanti, risque faible pour le propriétaire, mais sans participation à la performance.
- Loyer variable : loyer indexé sur le chiffre d’affaires, partage des risques et des bonnes années.
- Loyer mixte : un minimum garanti plus une part variable ; c’est la formule la plus fréquente pour les hôtels sous enseigne.
Le propriétaire obtient un revenu régulier et transfère le risque d’exploitation. Il dépend de la solidité de son locataire et supporte le risque d’impayé. Les gros travaux restent en général à sa charge selon la répartition prévue au bail.
5. L’asset management
Il ne s’agit pas d’un mode d’exploitation, mais d’une couche de pilotage. L’asset manager représente l’investisseur, supervise l’exploitant ou le gestionnaire, suit les indicateurs (taux d’occupation, prix moyen, RevPAR, GOP), arbitre les investissements et rend compte aux financeurs.
Cette fonction apporte une vision stratégique et une expertise spécialisée, contre un coût supplémentaire et une organisation plus complexe. Elle se rencontre surtout dans les portefeuilles détenus par des fonds ou des foncières.
6. La location-gérance du fonds
Le propriétaire d’un fonds de commerce (le loueur) en confie l’exploitation à un locataire-gérant, qui l’exploite en son nom et à ses risques, contre une redevance. Le régime figure aux articles L. 144-1 et suivants du Code de commerce.
- Le locataire-gérant a la qualité de commerçant et s’immatricule à ce titre.
- Le contrat est conclu pour une durée déterminée, en pratique deux ou trois ans minimum, souvent renouvelable.
- Il fait l’objet d’une publicité dans un support d’annonces légales (article R. 144-1 du Code de commerce).
- L’ancienne condition d’exploitation préalable du fonds par le loueur pendant deux ans a été supprimée par la loi n° 2019-744 du 19 juillet 2019.
Points de vigilance juridiques :
- jusqu’à la publication du contrat et pendant six mois après, le loueur est solidairement responsable avec le locataire-gérant des dettes contractées par celui-ci à l’occasion de l’exploitation (article L. 144-7 du Code de commerce) ;
- le loueur est solidairement responsable de certains impôts directs établis à raison de l’exploitation du fonds (article 1684 du Code général des impôts) ;
- les contrats de travail en cours sont transférés au locataire-gérant (article L. 1224-1 du Code du travail), puis reviennent au loueur en fin de contrat ;
- un inventaire détaillé du matériel, du stock et des contrats, s’il n’est pas imposé par la loi, est en pratique indispensable pour éviter les litiges à la restitution ;
- une clause de non-concurrence à la sortie est fréquente ; elle relève du contrat et doit être proportionnée.
Pour le loueur, la location-gérance conserve la propriété du fonds, procure une redevance et permet d’attendre une vente dans de meilleures conditions. Pour le locataire-gérant, elle permet de tester une activité sans investissement lourd, avec une clientèle existante et souvent une option d’achat. Le risque principal est la dévalorisation du fonds par une exploitation défaillante.
Les critères de choix
- Stratégiques : objectifs de l’investisseur, positionnement recherché, horizon de détention.
- Opérationnels : compétences disponibles, équipe en place, capacité à gérer au quotidien.
- Financiers : capital mobilisable, rendement attendu, tolérance au risque.
- Marché : localisation, concurrence, potentiel de développement de la destination.
Ce que le mode de gestion change pour l’évaluation
Le mode de gestion définit l’objet évalué. Dans une exploitation directe ou une location-gérance, la valeur des murs et celle du fonds sont liées ; en bail commercial, le propriétaire détient un immeuble de rendement et le locataire un fonds de commerce, qui s’évaluent séparément. La Charte de l’expertise en évaluation immobilière (6e édition, Titre III, §2.4) prévoit, pour les hôtels, une évaluation fondée sur les comptes de l’exploitant, souvent à partir de l’EBITDA, en distinguant la valeur du bien de celle de l’entreprise et en neutralisant la surperformance d’un exploitant particulier. Les EVS 2025 de TEGOVA retiennent le même raisonnement pour les biens dont la valeur dépend du résultat d’exploitation.
Concrètement, un contrat de gestion ou de franchise se lit dans le compte de résultat sous forme de redevances ; un bail se lit dans le loyer et sa formule ; une location-gérance se lit dans la redevance et dans l’état du fonds à la restitution. L’expert examine les contrats en cours, leur durée restante et leurs clauses de sortie avant de choisir ses méthodes.
Pour aller plus loin
La page Fonds de commerce et titres de société décrit l’évaluation d’un hôtel, murs et fonds, avec ses délais et son tarif. Deux articles complètent celui-ci : comment évaluer un hôtel, sept méthodes et un cas pratique et le top 10 des enseignes hôtelières en France.
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